管理学基础第2版

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第一章 管理及管理学

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1、管理学概念:

所谓管理,就是在特定环境下,通过计划、组织、领导、控制等行为活动,对组织拥有的资源进行有效整合,以达到组织目标的过程。

2、管理学的含义:
①管理学作为组织的一种有目的活动,必须为有效实现组织目标服务,是一个有意识、有目的进行的活动过程;

②管理工作需要通过计划、组织、领导、控制等一系列活动体现和完成,但它们仅仅是帮助有效整合资源的部分手段和方式;

③管理的重点在于对组织资源(包括人力、物力、财力、信息、技术、时间等)的有效整合;

④管理活动是在一定环境中进行的。

管理的二重性
自然属性(与生产力、社会化大生产相联系
社会属性(与生产关系、社会制度相联系
管理的特性:科学性、艺术性、动态性、创造性、经济性。

3、管理的职能:计划、组织、领导、控制。

4、三个层次的管理者:高层管理者、中层管理者、基层管理者。

就计划职能而言,高层管理者关心长期战略规则;中层管理者偏重中期、内部计划;基层管理者更侧重于短期业务和作业计划。
按管理者工作所从事领域
(1)综合管理人员
(2)专业管理人员

5、管理者角色

[1]人际关系角色

a)挂名首脑(接待来访者、参加剪彩仪式、宴请重要客户等等)

b)领导者(招聘、培训、激励员工)

c)联络者(联系内部个人或部门关系;联系外部利益相关者的关系)

[2]信息传递角色

a)信息监听者(监听来自外部和下属的五大类信息:内部业务信息;外部事件信息;分析报告;各种意见和倾向、压力)

b)信息传播者(将以上收集到的信息传递给组织内成员,从而影响他们的工作态度和行为)

c)发言人(管理者必须将一些信息传递给单位或组织以外的的人)

[3]决策者角色

a)企业家(管理者在其职权范围内充当组织变革发起者和设计者)

b)混乱处理者(在组织运行中处理矛盾和解决问题)

c)资源分配者(安排自己的时间;安排工作;对重要决定的实施进行事先批准)

d)谈判者(管理者会把大量时间花在谈判上,谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组)

6、管理者的技能:

a)概念技能(对于高层管理者尤为重要)

b)专业技术技能(对于基层管理者尤为重要)

c)人际关系技能(各层管理者都应该具备的重要技能)

7、管理学的主要研究方法和技术

a)归纳法

b)对比研究法

c)试验研究法

d)定性定量结合方法

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第二章 管理思想的发展

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1、管理学的发展轨迹
古典管理理论发展阶段
行为科学理论发展阶段
现代管理理论发展阶段

2、三种古典管理理论:

(1)泰勒:科学管理理论《科学管理原理》

[1]主要内容

a)标准化、科学工作定额(工时和动作研究)

b)能力与工作相适应(选择一流工人,培训)

c)差别计件工资(激励)

d)组织改革(管理与劳动、计划与执行分开)

e)例外管理(分权)

[2]侧重:科学管理理论侧重于研究基层的作业管理,建立通过对工作方法的科学研究来改善生产效率的基本理论和方法。

[3]评价

a)贡献:第一次使管理从经验上升为科学;积极主张劳资双方的精神革命;

b)局限:过于重视技术;强调个别作业效率;忽视企业的整体功能;“经济人”;

(2)法约尔:一般管理理论《工业管理和一般管理》

[1]一般管理理论内容:

(1)企业活动分类

A.技术活动——-生产、制造、加工

B.商业活动——-购买、销售、交换

C.财务活动——-资金筹备和运用

D.安全活动——-设备和人员的安全保护

E.会计活动——-存货盘点、成本核算、统计

F.管理活动——-计划、组织、指挥、协调、控制

(2)管理五要素:计划、组织、指挥、协调、控制

(3)管理的14条原则:

劳动分工原则       权利与责任原则

纪律原则              统一指挥原则

统一领导原则       个体服从整体利益原则

人员的报酬原则      集中的原则

等级制度原则        秩序原则

公平原则              人员的稳定原则

首创精神              团队精神

[2]侧重:一般管理理论则站在高层管理者的角度,从管理要素、原则研究整个组织的管理问题。

[3]评价

a)贡献:系统性和理论性更强;理论适用于许多领域;许多人所推崇;

b)局限:原则过于僵硬;忽视外部环境的影响;“经济人”

(3)韦伯(组织理论之父):行政组织理论《社会和经济组织理论》

理想的行政性组织基础:合理-合法权力

[1]韦伯的“理想”行政体系

  • 劳动分工

  • 职业生涯导向

  • 权威等级

  • 非个人的

  • 正式的甄选

  • 正式的规则和法规

[2]侧重:行政组织理论强调组织活动要通过合理合法的权利,而不是个人或世袭地位来设计和运作的组织。

3、各理论出发点:

对人:把人当成“机器”看待,忽视“人”的因素及人的需要行为。把人看成是“经济人”。组织是一个“无人的组织”

对组织:只关注组织内部问题,而忽视组织与外部环境的关系。组织是一个封闭式组织

4、古典理论的人性假设是经济人。

5、法约尔是组织管理之父。

6、管理学形成的标志是科学管理理论的提出。

7、霍桑实验开始管理学注重人。

8、霍桑实验得出的结论:影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件,而是工作中的人际关系。

9、霍桑实验的内容:

A.工厂照明实验(不管照明强度如何改变,产量都大幅增加)

B.继电器装配室实验,又叫福利实验(不管工作待遇如何改变,都不影响产量持续增加)

C.大规模访谈计划(重视人的因素,与工人相处时更为热情,更关心他们,这样能促进人际关系的改善和职工士气的提高)

D.电话线圈装配工实验,又叫团体实验(存在正式组织和非正式组织)

10、霍桑实验提出了人际关系学说。

11、人际关系学说的内容:

a)员工是“社会人”而不是“经济人”

b)中除了正式组织外,还存在着“非正式组织”

c)新的领导能力在于提高员工的满意度

12、行为科学理论

(1)激励理论

[1]马斯洛需要层次理论
生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要
[2]双因素理论(赫兹伯格提出的)
激励因素(eg:工作本身 成就 责任 成长与发展 赏识 提升)
保健因素(eg:工作条件 金钱 公司政策与管理)
(2)人性假设理论(麦克雷戈提出的)

X理论:专制者,锁压式风格,严密的控制,没有人力开发,产生压抑的文化。{员工}

Y理论:宽松的,开发性的,通过创造条件、赋能、授权、赋予责任,实现控制、成就、和持续改进。{管理人员}

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第四章 管理与社会

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1、具体环境分析方法,管理特殊的社会环境——波特五力模型

现有竞争者、潜在竞争者、替代品(服务)、服务对象(顾客)、资源供应者

现有企业的竞争、新加入者的威胁、替代品的接近程度、购买者的议价能力、供应商的议价能力

2、一般环境分析法PEST

a)政治和法律环境(P):

政治环境:社会制度、政治结构、方针政策等因素

法律环境:法律、法令、条例等因素

b)经济环境(E):经济制度、经济发展水平、消费结构及消费水平等因素

c)社会环境(S):人口状况、教育程度、风俗习惯、价值观、宗教信仰、文化传统、生活方式等因素

d)技术环境(T):科技人才、科研能力及潜力、科技发展动向等因素

3、道德概念:

是一种社会依靠人们的社会舆论、传统习惯、价值体系、教育和人的信念的力量去调整人与人、人与社会之间关系的一种特殊的行为规范,是维护公众利益而约定成俗的明辨人们意识和行为是非的准则或原则。

4、道德对管理的作用

第一、具有教化及自组织功能
第二、能够阻止和抑制组织的负面影响

5、管理道德的四种观点:(要会分析)

  • 功利主义道德观;
  • 权利至上道德观;
  • 公正主义道德观;
  • 社会契约整合的道德观。

6、管理道德的改善途径

  • 甄选高道德素质的员工
  • 建立管理道德准则和决策规则
  • 发挥高层管理者的道德引领作用
  • 设定科学的工作目标和综合绩效评价标准
  • 加强对员工职业道德的教育与培训
  • 开展独立的社会审计与监察
  • 建立正式的道德保护机制

7、社会责任的履行:

  • 满足社会公众需求
  • 为社会工作做贡献
  • 参加社会公益活动
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第五章 预测与决策

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1、预测的概念:据已知事物对未知事物做出的科学推测与判断

2、预测的分类

按预测范围或层次分类:宏观预测、微观预测

●按预测时间长短分类:长期预测、中期预测、短期预测、近期预测

按预测方法或性质分类:定性预测、定量预测

3、预测的基本原则

连贯性原则、类推原则、相关性原则、概率推断原则

4、预测的程序

确定预测目标、拟定预测计划、收集整理资料、选择预测方法、建立预测模型、估计预测误差、修正预测模型

5、预测的方法

定性预测方法:头脑风暴法、德尔菲法、市场调查预测、类推法

定量预测方法:时间序列预测方法、因果分析预测方法

预测的两个常见方法:

(1)头脑风暴法:针对解决的问题相关专家或人员聚在一起,在宽松的氛围中,敞开思路畅所欲言,寻求多种决策的思路。一般一个小时左右,不超过两个小时。

(2)德尔菲法:采用函询的方式将需要解决的问题,发送到各个专家的手中,征询意见,回收整合,进行反馈再次征询,多次反复进而取得比较一致的结果。背对背的通讯方式征询专家小组的意见,有很多轮次,每轮一般不超过20人。

[3]影响预测的准确度的主要因素:预测资料、预测人员、预测方法

[4]提高预测准确度的措施:

提高资料可靠程度
提高预测人员素质
选用适宜预测方法

6、决策的作用:

(1)决定组织管理工作成败的关键

(2)现代管理的核心

7、决策的分类

按环境可控程度:确定型决策、风险性决策、不确定型决策
按决策问题:程序化决策、非程序化决策
按决策主体:个体决策、群体决策

8、决策的模式:有限理性模式

9、有限理性模式的内容:

(1)决策掌握的信息是不完整和不完全的;

(2)决策者的个人能力也是有限的,容易受知觉偏差的影响;

(3)决策者对待风险的态度起着重要作用; 

(4)决策者往往只求满足结果,而不是最佳方案。           

10、西蒙提出决策管理理论。

11、决策的原则:信息准全原则、优选原则、基本原则、系统原则、可行性原则、团队决策原则

12、决策的程序:

1辨识及确认问题

2确定决策目标

3拟定备选方案

4评估方案

5选择方案

6实施方案

7追踪及评定

13、决策的方法
定性决策方法:头脑风暴法、德尔菲法、列名小组法
定量决策方法:线性规划、盈亏平衡分析法、决策树法
乐观法(大中取大)、悲观法(小中取大)和后悔值法(大中取小)
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第六章 计划

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1、计划的内容:5w1h(为什么做、做什么、何时做、何地做、何人做、如何做)
2、计划的分类:
分类标准
计划类型
时间长短
长、中、短期计划
职能空间
业务、财务、人事计划
综合性程度
战略型、战术型计划
明确性
具体性、指导性计划
程序化程度
程序性、非程序性计划
表现形式
使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算

3、计划的特点:目的性、首位性、普遍性、效益性。

4、计划工作的原则:

目标导向原则、关键因素原则(※木桶原理:即木桶能盛多少水取决于桶壁上最短的那块板,短板代表组织的关键弱项。)、统筹性原则、灵活性原则、前瞻性原则。

5、计划编制过程:

评估现状、确定目标、明确计划的前提、提出可供选择的可行方案、评估可供选择的方案、选择最佳方案、制定派生计划、编制预算。

6、计划的编制方法:
(1)滚动计划法
(2)网络计划技术
关键路线:通过计算网络图中的时间参数,计算出工作任务的工期,找出关键路径,关键路径上的作业也被称为关键作业,关键作业完成快慢直接影响整个计划的工期,所以关键作业是管理的重点工作。
(3)投入产出法
7、计划工作的作用有:

①指明工作方向; ②预测未来的机遇与风险;③提高组织工作效率;④提供考核和控制的依据。

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 第七章 目标与目标管理

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1、目标的概念:是个人、部门或整个组织所期望的成果。

2、目标的属性:网络性、层次性、时间性、多样性、可实现性、可考核性

高层管理者——组织总目标
中层管理者——各部门目标
基层管理者——各岗位目标

3、目标的作用:导向作用、激励作用、凝聚作用、考评作用

4、目标的类型

按照时间划分:

长期目标(为组织的活动指明了前进的方向)、中期目标(起着承上启下和桥梁纽带的作用)、短期目标(它是长期目标的具体化

按目标范围划分:总体目标、部门目标与岗位目标

按目标性质划分:战略目标、战术目标

按目标形式划分:定量目标、定性目标

5、目标管理的提出者:彼得-德鲁克

6、目标管理的概念:

目标管理是通过员工参与制定和实施总体目标和具体目标,以提高管理人员的责任感,激发员工的积极性,从而提高工作效率和效果的一种民主、科学的系统管理方法。

7、目标管理的特点:参与式管理、强调自我控制、注重成果

8、目标管理的过程:

目标的确定(制定目标是目标管理的首要环节)、目标分解、目标实施、目标控制、目标考评。是一个双向过程。

[1]确定目标的依据:国家的方针政策、主客观条件、指导思想科学理论、未来预测。

确定目标的原则:目标应具体、目标应可衡量、目标应有时间限定、目标应强调结果、目标的难度应适当。

[2]目标分解包括两项工作:协商分解、定责授权。

[3]目标实施基本模式:贯彻型、放任型、专制型、官僚型。

[4]目标控制:反馈控制、纠正偏差、目标修正。

[5]目标考评:绩效评估、激励、经验总结。

9、目标管理中,主管人员对员工人性的判断是基于Y理论。

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第八章 组织

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1、组织的概念:

组织是指为实现一定的目标,按照一定的规则和程序所形成的权责角色机构。

2、组织的特征:共同目标;工具;分工合作;整体。

3、组织的作用:

.向社会提供服务的基本单位;②.管理的载体;③.与社会大系统联系紧密;④.管理目标的实现。

4、组织的类型:

a)按组织人数:小型组织;中型组织(几百人);大型组织(千人以上)

b)按组织对成员的控制方式:规范组织(军队);强制组织(监狱);实用组织(以利益来控制);

5、按组织产生的依据:非正式组织(默契关系,自发形成);正式组织

6、组织工作的概念:

指设计合理的组织结构,并使组织结构有效地运转起来,为实现既定目标而采取行动的全过程。

7、组织工作的主要内容

a)设计出合理组织结构及职位系统

b)规定组织结构中的职权关系

c)各项工作的确立使组织有效运转

d)根据内外环境变化,调整组织结构

8、组织工作的作用:

a)协调组织内部的各种关系

b)发挥组织的功能

c)促进组织变革

9、组织工作的原则:

目标统一性原则、授权原则、分工协作原则、权责对等原则、管理宽度适宜原则、最少层次原则、统一指挥原则、弹性结构原则。

10、组织结构类型(选择题)

(1)直线型:最古老最简单

优点:沟通迅速;指挥统一;责任明确。
缺点:管理者负担过重;难以胜任复杂职能。
●适用:适用于小型组织。

(2)职能型:多头领导,妨碍统一指挥,过分专业化,实际工作中不存在纯粹的此结构。

●优点:减轻上层管理者的负担,适应管理分工较细的特点,有利专业管理职能的充分发挥。
缺点:破坏统一指挥原则,不利于明确划分职责和职权,过分强调专业化。
适用:上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。

(3)直线参谋型:最普遍、适用于中小组织

●缺点:目标不统一时,参谋和直线部门易产生矛盾,下级部门主动性和积极性受到限制,部门之间沟通少,适应性差。
优点:统一指挥,有效管理
适用:中、小型组织

(4)直线职能参谋型:应用最广

(5)矩阵型:适用于突击性、临时性任务

●优点:纵横结合,有利于配合,人员组合富有弹性。
缺点:破坏命令统一原则
适用:主要适用于突击性、临时性任务

(6)事业部:在国外较大的一些公司适用,根据产品分类,特点是集中决策、分散经营。

●优点:有利于发挥事业部积极性、主动性,更好地适应市场;公司高层集中思考战略问题;有利于培养综合管理人员
缺点:存在分权带来的不足,指挥不灵,机构重叠;对管理者要求高。
适用:面对多个不同市场大规模组织。

11、组织结构的演变趋势:扁平化、柔性化、无边界化、虚拟化

12、组织结构设计的内容:管理层次的划分、部门划分、职权划分

13、组织结构设计的步骤

  • 确定组织目标
  • 分解总目标拟定分目标
  • 确认和分类各项业务活动
  • 根据资源来划分业务活动
  • 授予职权和职责
  • 将组织连成一体

14、组织结构设计的原则(以“事”为中心,而不能“因人设事”):精简原则、统一原则、效能原则

15、管理宽度的概念:指管理人员有效的监督,管辖直接下属的人数。

16、管路宽度和管理层次成反比。

17、管理层次:

扁平结构(管理层次少、管理宽度大)

直式结构(管理宽度小、管理层次多)

18、组织的横向结构设计

[1]部门划分的方法:按人数划分、按时间划分、按职能划分、按服务对象划分、按产品划分、按地区划分

[2]部门划分的原则:确保组织目标实现、部门设置应具有弹性、最少原则、分工原则、检查部门和业务部门单独设立

19、职权的种类:直线职权、参谋职权、职能职权

20、集权与分权(选择题)

21、授权:指上级委授给下属一定的权力,使下属在有效的监督之下,有相当的自主权的过程。

22、授权的方式:制约授权、充分授权、不充分授权

23、有效授权原则:

视能授权(最根本的原则)、带责授权、适度授权、按级授权、可控授权、明确授权、信赖授权。
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第九章 组织文化

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1、价值观和传统作风是卓越企业的核心

2、组织文化的概念
指在组织实践中所形成的,能为组织所遵守的价值观、职业道德、行为规范等的总和。
3、组织文化的层次:
组织核心价值层、组织制度层(让制度可以实施的氛围、组织行为和物质层(组织英雄人物的行为)
4、组织文化的核心内容:
(1)组织精神(组织精神是组织文化的核心,在整个组织文化中起支配地位;组织精神是组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的,认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识);

(2)价值观体系;

(3)组织伦理意识(不具有强制性,各类人之间关系的行为规范总和

5、组织文化的作用:整合功能;适应功能;导向功能
6、组织文化的反功能:变革的障碍、多样化的障碍、并购的障碍
7组织文化的类型(按内在特征分类):

学院型组织文化(专门培训)、俱乐部型组织文化(通才)、棒球队型组织文化(鼓励冒险和革新)、堡垒型组织文化(重视创造和发明)。

8、组织文化的特征:独特性、稳定性、继承性、融合性、发展性
9、组织文化的持续:故事、仪式、符号、语言、团队学
10、跨文化的基本前提:文化差异
11、如何进行跨文化管理

(1)理解跨文化间的差异

(2)跨文化组织设计与控制

(3)跨文化人力资源管理

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第十章 团队与团队管理

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1、群体的概念:

两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体,为实现某一特定的目标而组成的集合体。

2、工作团队的概念:

为实现某一目标,有两个或两个以上相互协同作用的个体组合而成的集合体。

3、群体与团队的区别

(1)性质不同

群体:显示中性特征

团体:显示积极向上的协同效应

(2)目标与成果不同

群体:成员之间信息共享的关系(群体绩效<=个人绩效之和)

团队:突出成员共同努力的成果(群体绩效>个人绩效之和)

(3)责任不同

群体:突出个体化

团队:个体和团队共同承担责任

(4)技能不同

群体:突出个体技能与差异化

团队:互相补充,显示团队优势

4、工作团队流行的原因

激发团结精神、提高决策速度、使管理层进行更多战略层面的管理、从劳动力技能多元化中获利、提高工作绩效。

5工作团队的类型:

按团队在工作形态方面:正式团队,非正式团队(临时的)

按团队工作方式方面的区别:反应式团队,适应式团队,创新式团队

按团队的存在目的:问题解决型团队(最早的团队形式)、自我管理型团队、多功能团队、虚拟团队。

6、高效团队的特征:

外部和内部支持;共同的目标;恰当的领导;互补的技能;相互的信任;一致的承诺;良好的沟通;谈判技能;

7、团队形成过程

形成阶段(团队定位和适应时期)、震荡阶段、规范化阶段(建立共同目标、行为规范,出现凝聚力)、运行阶段、解体阶段。
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第十一章 领导

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1、领导的概念

指拥有权力的个人或集团运用权力或影响力,引导或影响他人,为实现组织目标而作出努力与贡献的过程。(领导的实质是一种影响过程)

2、领导权力:法定权力(职位权力)、自身影响力(个人权力)

法定权力(决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权)是领导者开展领导活动的前提和基础。Eg:人走茶凉

自身影响力(统御权-品德、专场权-学识、能力、情感)

3、领导方式:

勒温的三种领导方式:专制式;自由放任式;民主式(效果最佳)

利克特的四种领导类型:专制-权威式;开明-权威式;协商式;群体参与式(最有效)

4、领导的作用:指挥作用、协调作用、激励作用

5、领导的构成要素:领导者;被领导者;领导环境;

6、领导者和被领导者不同

7、领导理论:

领导特质理论;(天生的)

领导行为理论;

领导权变理论;描述领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境三者的相互作用和影响

8、管理方格理论:P233

9、领导的生命周期理论P236

10、领导的风格类型:指令型;支持型;参与型;成就导向型。

11、领导者素质:

政治素质、道德素质、法律素质、知识素质、能力素质、身心素质

12:领导艺术:

领导的决策艺术、领导的用人艺术、领导的授权艺术、领导的激励艺术、领导的沟通艺术、领导合理安排工作时间的艺术
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第十二章 激励

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1、激励的概念:

指激发管理对象的动机,创造各种满足管理对象需要的条件,促使管理对象产生实现组织目标的特定行为的过程。

2、激励理论分类:

内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论

激励的功能:

激发员工的工作积极性
提高工作绩效
促进个人目标与组织目标的统一

3、内容型激励理论P249

(1)需要层次论——马斯洛(生理、安全、社交、尊重、自我实现的需要)

(2)ERG需要理论——奥尔德弗(生存需要、关系需要、成长需要)

(3)成就需要理论——麦克利兰(成就需要、亲和需要、权力需要)

(4)双因素理论——赫茨伯格(保健因素、激励因素)

4、过程型激励理论P256

(1)期望理论:模式:个人努力  个人绩效  组织奖酬  个人需要

(2)公平理论(社会比较理论):亚当斯

(3)综合激励模型:莱曼-波特、爱德华-劳勒

5、行为改造型激励理论P260

(1)强化理论(斯金纳):正强化、负强化、惩罚、自然消退

(2)归因理论(海德、维纳):努力、能力、任务的难度、机遇

归因理论在管理中的运用

  • 引导员工积极归因
  • 引导员工正确归因
  • 管理者避免归因偏好
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第十三章 管理沟通

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1、沟通的概念:

指传送者为了特定的目的,通过一定的渠道将信息、思想和情感传递给接收者,并获得其反应和反馈的全过程。

2、沟通的作用:

(1)收集资料与分享信息

(2)建立和谐的人际关系

(3)调动员工参与管理的积极性

(4)激发员工的创新意识,使决策更加合理

(5)沟通有助于提高决策的质量

3、沟通分类:(根据是否具有正式的组织系统)

(1)正式沟通:Y型、环型、链型、轮型(星型)、全通道型(P278看图看利弊)

(2)非正式沟通

(3)单向沟通、双向沟通

(4)言语沟通、非言语沟通

(5)上行沟通、下行沟通、平行沟通

4、有效沟通的标准(7个”C”准则)

可依赖性
一致性
内容
明确性
持续性与连贯性
渠道
被沟通者的接受能力

5、有效沟通的技巧(不具有普遍性):

(1)表达明确,发送清晰而完整的信息;
(2)选择恰当的沟通方式;
(3)缩短信息的传递链;
(4)及时反馈;
(5)学会倾听;
(6)抑制不良情绪;
(7)移情;
(8)发挥非语言提示的积极作用。

6、有效沟通的障碍:

个人因素:缺乏准备、自卫性过滤、选择性直觉、情绪干扰

结构因素:地位差别、信息传递链、团队规模、空间约束

技术因素:语意曲解、非语言提示、媒介选择不当

7、有效沟通的策略:

  • 注重语言沟通的技巧
  • 注意非语言沟通技巧
  • 慎重选取沟通渠道
  • 调整管理沟通风格
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原文始发于微信公众号(七天神像):管理学基础第2版